Por Alan Ram\u00edrez Flores, CEO de Coperva y autor de Liderazgo para tod@s.<\/p>\n
La capacidad de resiliencia empresarial en gran parte la determina el liderazgo que se ejerza en una empresa. Es quien define ritmos para la toma de cciones y decisiones cruciales como la inmersi\u00f3n en la digitalizaci\u00f3n y adopci\u00f3n de otras soluciones tecnol\u00f3gicas. Pero no s\u00f3lo eso, durante una crisis, tambi\u00e9n es quien rescata la misi\u00f3n empresarial y enarbola los valores institucionales para que no impere el caos.<\/p>\n
Los l\u00edderes juegan un papel clave en la configuraci\u00f3n de los comportamientos y el rendimiento de los empleados al establecer las expectativas en el lugar de trabajo. Establecen una mentalidad y un conjunto de creencias que conducen al rendimiento \u00f3ptimo.<\/p>\n
Sin embargo, \u00bfqu\u00e9 creencias realmente limitan el rendimiento y cu\u00e1les lo liberan?
\nLos l\u00edderes que son plenamente conscientes de su poder para influir en los empleados, tienen una clara ventaja sobre aquellos que dejan al azar las creencias.<\/p>\n
Mientras que las creencias limitantes ejemplifican lo peor de la humanidad, las creencias liberadoras ejemplifican lo mejor que tenemos para ofrecer. En este estado, nos enfocamos en las razones por las que un nuevo plan puede funcionar, buscar oportunidades para crecer y mantener una perspectiva optimista que nos ayude a anular los contratiempos en el camino.<\/p>\n
El objetivo no es encontrar fallos, sino encontrar formas de mejorar el rendimiento en el futuro. Llevamos esta mentalidad abierta y expansiva a la forma en que involucramos a los dem\u00e1s. En lugar de estar en guardia, nos tomamos activamente el tiempo para escuchar a los dem\u00e1s, compartir informaci\u00f3n para ayudarlos a tener \u00e9xito y reconocer sus contribuciones.<\/p>\n
Un factor importante de la escucha activa involucra \u201cpersonalizar\u201d la interrelaci\u00f3n con los otros. Y no siempre debe centrarse en cuestiones meramente pragm\u00e1ticas del trabajo que se desempe\u00f1a, sino de las emociones, por ejemplo, por ser altamente \u201ccontagiosas\u201d y porque juegan un rol trascendental en el desempe\u00f1o y desarrollo creativo, por ejemplo.<\/p>\n
Las empresas donde los l\u00edderes aceptaron que sus colaboradores ten\u00edan determinados sentimientos de incertidumbre, p\u00e9rdida y miedo a ra\u00edz de la pandemia del Covid-19, por ejemplo, incrementaron la capacidad corporativa para generar resiliencia en los miembros de su personal y poder procesar los duelos. A corto y largo plazo, tales tareas redundaron en mayor compromiso, sentido de pertenencia y la gratitud de los empleados.<\/p>\n
Y la gratitud no es poca cosa: todos valoramos inconmensurablemente de d\u00f3nde detenernos cuando todo parece derrumbarse. La gratitud se traduce en una mayor capacidad de dar y servir. Es parte de un c\u00edrculo virtuoso del nuevo liderazgo.<\/p>\n
\u00bfCu\u00e1les son los elementos del nuevo liderazgo? La profunda empat\u00eda por los otros, la esperanza de que todos somos co-creadores de nuevas realidades, de que tenemos roles importantes y, sobre todo, una meta clara, una m\u00edstica definida y un rol definido para generar logros conjuntos mayores que nos beneficien a todos.<\/p>\n
El nuevo liderazgo de la era de la digitalizaci\u00f3n es regresar a nuestras ra\u00edces y volvernos realmente humanos. Esa es la paradoja: en medio de incontables avances tecnol\u00f3gicos no imperar\u00e1n los robots en la inspiraci\u00f3n y decisiones trascendentales. No generar\u00e1n la narrativa corporativa las m\u00e1quinas sino los hombres de carne y hueso capaces de abrazar las mejores causas e inspirar.<\/p>\n
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